Für Wunder muss man beten, für Veränderungen arbeiten.
(Thomas von Aquin)
Jeder kennt diese Sätze: „Altes Denken löst keine neuen Probleme.“ „Wir müssen neue Wege gehen.“ „Wenn man das tut, was man immer getan hat, bekommt man was man immer bekommen hat.“
Stimmt. Altbekannt. Kein Marketing-Guru lässt diese Wahrheiten ungesagt. Bei den meisten sind diese Sätze alter Wein in neuen Schläuchen. Trotzdem sind sie wahr. Was bleibt ist die Frage: Warum tun wir es so selten? Warum schielt eine Kanzlei was die andere macht? Übernimmt Ideen und Strukturen? Weil sie bei anderen erfolgreich sind?
Gönnen Sie den anderen den Erfolg. Aber denken Sie selbst. Nichts gegen Vorbilder. Inspirationen. Lernen von den Besten. Aber prüfen und denken und entscheiden, was wirklich das Beste für Ihre Kanzlei ist, sollten Sie schon selbst. Auch wenn Ihre Situation ähnlich der Ihres Vorbilds ist: Wer nur den Schritten der anderen folgt, hinterläßt keine eigenen Spuren.
Keine geringe Aufgabe. Aber unabdingbar für Beziehungsmanagement. Und darum geht es doch im „People Business“, oder?
Schon an der Wortwahl, wie wir über andere denken und reden, werden unsere Fähigkeiten zum Beziehungsaufbau deutlich. Andere, das sind Mandanten, die Mitarbeiter anderer Abteilungen, nicht-anwaltliche und anwaltliche, und Wettbewerber. Abwertende Titulierungen in Gedanken schlagen sich im tatsächlichen Umgang miteinander nieder. Unbewußt.
Beziehungsmanagement wird immer wichtiger. Gerade in Zeiten, in denen sich Dienstleistungen immer ähnlicher werden.
Umfragen im Einzelhandel ergeben immer wieder, das Unternehmen die meisten Kunden dadurch verlieren, daß diese sich missachtet oder gleichgültig behandelt fühlen. Unter Kunden können Sie alle Menschen verstehen, die Ihre Leistungen „abkaufen“ sollen. Also auch Kollegen, Mitarbeiter, Lieferanten, Geschäftspartner. Um deren Zufriedenheit heißt es sich zu kümmern. Leistungen unterscheiden sich meist nicht sonderlich von denen der Kolleginnen und Wettbewerber. Was dagegen immer wichtiger wird, ist Persönlichkeit. In Zeiten der Vergleichbarkeit ist das Ihr individuelles Kapital, das es auszuspielen gilt.
Muss man deswegen alle Menschen gleich gut leiden können? Nein, aber seine Sympathien professionell für sich behalten. Andere nicht innerlich abwerten. „Liebe Deinen Nächsten“ heißt im professionellen Umgang also in erster Linie: Respekt und Wertschätzung zeigen.
Nicht, daß das bisher ein Mandant sagen müsste. Genau das ist aber das Erstaunliche. Denn die Qualität der Pitches in der Branche hat sich in den letzten Jahren beständig erhöht. Weg von einer allgemeinen Kanzleipräsentation hin zu maßgeschneiderten Lösungsskizzen.
Die allgemeine Kanzleipräsentation ist eine Einladung an eine Kanzlei sich umfassend zu präsentieren. Eigendarstellungen zeigen eine grundsätzliche Kompetenz. Eigendarstellungen brauchen keine Vergütung.
Anders sieht es aus bei einer Pitch-Einladung zu einer speziellen Fragestellung. Es ist eben keine allgemeine Ausschreibung für ein standardisiertes Produkt wie Schrauben oder Reinigungsdienstleistungen. Es ist eine mehr oder weniger umfassende Lösungsskizze für ein spezielles Problem. Hier liefert eine Kanzlei eine Dienstleistung, nämlich inhaltliche Arbeit. Wir alle erwarten, dass Arbeit oder eine Dienstleistung honoriert wird. Nicht unbedingt monetär, aber Wertschätzung erfährt. Transparente Ausschreibungsprozesse wären ideal. Fairness schon sehr viel. Ein klares einheitliches Briefing an die eingeladenen Kanzleien. Informationen über die Anzahl der angefragten Kanzleien. Präsentationen vor einem unveränderten Gremium. Und vor allem: Feedback. Zum Pitch, zum Prozess und vor allem zur Lösungsskizze. Denn diese Ideen bleiben natürlich beim Unternehmen. Und werden möglicherweise vom auserkorenen Wettbewerber in deren Lösungsvorschlag integriert.
Kanzleien gehen stets davon aus, dass sie zu teuer waren, wenn ein Pitch nicht gewonnen wurde. Dieser Zweifel wird sich nie ausräumen lassen. Oft genug gestützt durch die Unternehmen, die dies andeuten, wenn sie behaupten, das die letzte Entscheidung beim „Einkauf“ lag. Ein gutes, strukturiertes Feedback kann diesen Zweifel stützen oder ausräumen. Und nicht nur der Kanzlei Ansätze für bessere Pitches liefern sondern etwas viel wichtigeres: Wertschätzung.
In der Kommunikationsbranche wird eine ähnliche Diskussion geführt. Auch hier gibt einen Trend, das Pitches weniger oder gar nicht mehr vergütet werden. Erstaunlich, daß es gerade im Wachstums-Bereich Onlinemarketing weniger Ausschreibungen gibt. Liegt es daran, daß man aufgrund der Komplexität lieber einem Partner vertraut, den man kennt? Der, vielleicht ganz ohne Ausschreibung, durch das jeweilige individuelle Netzwerk des Entscheiders an den Auftrag kam.
Der (Verdrängungs-) Wettbewerb ist härter geworden. Das wird sich auch auf die Qualität der Pitches auswirken. Leider nicht auf eine angemessene Wertschätzung.
„Das haben wir schon immer so gemacht“ und „Das haben wir noch nie so gemacht“. Gerne ergänzt durch „die anderen machen das aber auch so“. Sätze, die der Tod jeder Entwicklung sind. Und das größte Kreativitätshemmnis.
Wikipedia sagt dazu, daß Kreativität eine Eigenschaft lebender Systeme ist. Nicht immer leicht zu verwirklichen, weil mit Spannungszuständen verbunden. Aber es braucht nicht viel um kreativ zu sein: Flüssiges Denken. Fragen stellen. Assoziationsfreude. Die Fähigkeit zum Perspektivwechsel und zur Grenzüberschreitung. Eigentlich nicht so schwer. Aber nur erfolgreich in Verbindung mit Aktion. Die Kombination bringt den Erfolg.
Auch in der Zusammensetzung von Teams. Gute Teams zeichnen sich dadurch aus, das sie „Spinner“ und „Macher“ vereinen – und natürlich jemand für die wirtschaftliche Kontrolle beinhalten. Die Parteien müssen sich ergänzen. Keine darf dauerhaft überwiegen. Das man Kreativität trainieren kann, ist inzwischen unbestritten. Einige Tipps dazu von Michael Michalko, einem amerikanischen Trainer und Autor.
- Saper vedere – genauer hinschauen. Die Kunst eine andere Perspektive einzunehmen und zu neuen Lösungen zu kommen.
- Informationen darstellen – Alles was als Information sichtbar und greifbar ist, regt zu Ideen an.
- Kombinieren – Nicht immer alles neu erfinden, aber neu zusammenstellen
- Parallelen ziehen – Was woanders funktioniert, hilft vielleicht auch hier. Aber: Nicht nur auf den Wettbewerb schauen. Den Blick in andere Bereiche öffnen, andere Branchen, andere Disziplinen.
- Widersprüche nutzen – Manchmal der beste Hinweis auf Ideen.
- Mut zum Flop – Nur wer wirklich viele Ideen produziert hat auch ein Highlight darunter.
Nach ausgiebiger Konsultation spezialisierter Strategieberatungen, zahlreichen Telefonkonferenzen, Massen hektischer eMails und Erstellung ausgefeilter Zeitpläne ist es soweit: Die Business Plan Vorlage für das kommende Geschäftsjahr steht bereit. Im Wesentlichen unterscheidet sie sich vom letztjährigen Formular dadurch, dass sie umfangreicher geworden ist.
Mit Glück hat der Business Manager oder Business Development Manager das Dokument aktualisiert. Klartext: Die ganz veralteten Inhalte gestrichen. Den Wortlaut der Ziele, die man sich jedes Jahr vornimmt, so verändert, dass sie zumindest auf den ersten Blick neu scheinen. Ein paar offensichtliche Ziele ergänzt. Die relevanten Passagen des Strategiepapiers beigefügt, damit Sie wissen, was das Management erwartet. Mit noch größerem Glück hat der Manager die relevanten Passagen der Kanzlei-Strategie umformuliert und einkopiert. Zielmandanten eingefügt: DAX30 Unternehmen von A bis Z. Maßnahmen beschrieben wie: Lunch mit Dr. Meyer-Mittenzwei von Dax30-Unternehmen arrangieren. „Jagdgruppen“ und „Target-Teams“ benannt. Weiterbildungsmaßnahmen für das Team definiert: „Monatliche Lunch Lectures zu relevanten Themen mit Junior-Associates“.
Kurz nach Ende der deadline zur Fertigstellung findet endlich das Treffen der Partner der Practice Group statt, um Ziele und Maßnahmen für das Papier zu diskutieren. Nachdem ausführlich bemängelt wurde, wie schlecht das Papier von Business Services vorbereitet wurde, der Zeitdruck beklagt wurde und das so weitreichende Entscheidungen reiflicher Überlegungen bedürften und kaum jetzt mal eben schnell getroffen werden könnten, nehmen alle das Dokument mit und vereinbaren ihren Beitrag direkt an den BD Manager zu schicken. Zu einer echten Diskussion und Auseinandersetzung über Themen und Inhalte kommt es selten. Und der Business Plan fristet für die nächsten Monate wieder ein vernachlässigtes Dasein in irgendeinem versteckten Ordner. So bleibt der Business Plan nicht nur wirkungslos, sondern wird zum Erfolgsverhinderer. Schließlich hat man sich ja mal damit beschäftigt, aber die Vorbereitung war schlecht und das Tagesgeschäft zu anspruchvoll. Ach.
Die Unlust, gerne auch „Tagesgeschäft“ genannt, sich mit einem Business Plan zu beschäftigen ist schwer nachvollziehbar. Bietet die Auseinandersetzung damit im Kollegenkreis doch die Gelegenheit cross-selling Möglichkeiten zu entdecken, Anstrengungen zu bündeln. Sich im Ideenaustausch gegenseitig zu motivieren und Aufwand zu verteilen. Woher diese Unlust kommt, kann vielleicht ein Psychologe erklären. Vielleicht hilft es aber schon die Perspektive zu wechseln? Statt darin ein Kontroll-Instrument zu sehen, den Fokus auf die Möglichkeiten legen. Gemeinsam im Team Ziele festlegen und umsetzen. Gemeinsam in die gleiche Richtung gehen. Erfolg haben. Meßbaren Erfolg haben.
Jede Gesellschaft, jede Branche hat ihre Spielregeln. Die meisten davon haben wir so verinnerlicht, daß wir überhaupt nicht mehr darüber nachdenken. Viele dieser Regeln sind ungeschriebene Gesetze. Ob Kleiderordnung oder die Zeit wann man abends frühestens den Schreibtisch verlassen darf.
Regeln sind immens wichtig. Genauso wichtig ist es, sie hin und wieder zu hinterfragen. Zu biegen und zu brechen. Sonst bleibt alles beim Alten und es gibt keinen Fortschritt. Natürlich erzeugen bewusste Übertretungen Reaktionen. Intern und Extern. Stirnrunzeln. Überraschung. Verwunderung. Ärger. Chaos. Genau das sind aber die Momente wo etwas Neues, entstehen kann. Beispiele in der technischen Entwicklung dazu finden sich reichlich. Und haben unsere Art zu kommunizieren nachhaltig verändert. Erfolg war nicht immer vorprogrammiert. Nicht immer gelang die Innovation im ersten Anlauf. Den Ausschlag zum Antrieb gab immer eine Persönlichkeit, das Bewußtsein um die Markenwerte und nicht zuletzt Konsequenz. Konsequent an einer Idee dran zu bleiben, auch wenn sie beim ersten Einsatz nicht der größtmögliche Erfolg war. Veranstaltungsformaten der Wettbewerber zu folgen bietet Sicherheit. Kultur und Sportengagement scheinen immer eine sichere Bank. Was davon entspricht wirklich den Markenkernwerten, den Partnerpersönlichkeiten? Den Ideen der Wettbewerber zu folgen verspricht Sicherheit. Aber bleibt es auch im Gedächtnis der Mandanten bei welchem Breakfast Briefing oder Kamingespräch sie waren?
Mit Artikeln über den Sinn und Unsinn guter Vorsätze sind die Zeitungen der letzten Tage reichlich gefüllt worden. Bei den meisten Vorsätzen geht es um „mehr“. Mehr erledigen. Produktiver sein. Was man alles erreichen kann, wenn man nur noch vier Stunden schläft und vor 6 Uhr am Morgen schon eine Stunde Sport gemacht hat.
Betrachten wir es einmal von einer anderen Seite. Dem „Weniger“. Was können wir alles erreichen wenn wir weniger tun? Vielleicht werden wir produktiver und erledigen mehr, mit der Konzentration auf weniger? Es geht nicht um Faulheit. Es geht um den Fokus auf Qualität statt Quantität. Etwas nachhaltig erschaffen, statt beschäftigt sein. Es geht nicht darum härter zu arbeiten, sondern produktiver.
Mit Blick auf die Business Planung für dieses Jahr heißt das ganz simpel: Nicht die Masse der Veranstaltungen macht es, sondern die Intensität mit der diese genutzt werden. Nicht ein Feuerwerk zündender Ideen auf Ihre Mandanten abschiessen, sondern konsequente Umsetzung gezielter Maßnahmen. Unproduktive Meetings konsequent meiden – oder sie produktiver machen.
Das setzt klare Ziele voraus. Den Abschied vom „Mehr“ und mit Sicherheit den Abschied von dem einen oder anderen Vorsatz einer langen Liste. Und es braucht Mut. Sich mit diesem Anspruch zu behaupten.
Eine Leistung, die Anne Hopkins 1982 bei PriceWaterhouseCoopers nicht gelang. Trotzdem sie für den höchstdotierten Beratervertrag verantwortlich war, den die Firma bis dahin an Land gezogen hatte. Sie war die einzige Frau, die in diesem Jahr zur Partnerschaft vorgeschlagen war und wurde abgelehnt. Notizen der Seniorpartner gaben Aufschluß, das sie „uncharmant“ sei. Ein „Macho“. „Kompensiert zu stark die Tatsache, dass sie eine Frau ist.“
Nach einigen Berufungsverfahren kam 1988 eine Mehrheit der Richter am Obersten Gerichtshof zu dem Ergebnis, dass das Unternehmen mit zweierlei Maß gemessen habe und begründete dies im Urteil wie folgt. „Ein Arbeitgeber, der Aggressivität bei Frauen ablehnt, für dessen Berufsbild aber genau diese Eigenschaft erforderlich ist, bringt Frauen in einen unlösbaren und unzulässigen Zwiespalt: Sie verlieren ihre Stelle, wenn sie sich aggressiv verhalten, verlieren sie aber eben auch, wenn sie es nicht tun.“
PriceWaterhouse vs. Hopkins ist immer noch beispielhaft für den Konflikt zwischen der Realität in so mancher Kanzlei und den Inhalten der Recruiting-Broschüre. Der Fall steht auch dafür, dass Werte ein dehnbarer Begriff ist und das die individuellen sozialen Normen den „Homo oeconomicus“ vielleicht stärker in seinem Wirken beeinflussen, als wir alle gerne von uns glauben. Und der heute vom National Law Journal veröffentlichte Beitrag zur sinkenden Zahl weiblicher Associates in amerikanischen Kanzleien legt nahe, das sich soviel vielleicht noch nicht geändert hat. Seit 1982. Seit einunddreissig Jahren.
Es reicht nicht, Teilzeit-Programme aufzulegen und darauf zu achten, das auf den Bildern der Recruiting-Medien auch Frauen abgebildet werden. Der Wertewandel muss in den Köpfen stattfinden. Und das ist keine Altersfrage, die sich mit dem Ausscheiden älterer Partner von selbst regeln wird. Es geht um Werte und soziale Normen, um individuelle Präferenzen und Gewohnheiten. Nur wenn sich die Werte ändern und die Werte des Unternehmens stärker sind als die individuellen Präferenzen, wird eine langfristige Veränderung möglich sein. Dazu sind vielleicht interne Sanktionen nötig, aber auch in Einstellungs- und vor allem Beförderungsverfahren mehr Mut zu Vielseitigkeit und vielleicht nicht ganz so glatten Lebenläufen.
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